部下の成長を考えると厳しく指導したほうがいいに決まっています。
誰でも自分の能力やキャパ以上の課題を抱え、
それを乗り越えたときに成長できるわけです。
いわゆる”壁”にぶちあたってのびるってやつです。
これを上司がつくってあげることが長期的には本人のためになると思います。
ただし、いわゆる仕事を待つタイプの部下の場合、
こういうものは重荷と感じるため、あまり欲しくはないと思っているわけです。
彼らのようなタイプが楽しく毎日仕事できるようにという視点で考えると、
あまり高すぎる目標をつきつけるのではなく、
ほめることをベースに、叱り、鼓舞するというやり方も必要だとは思います。
このどちらをとるというのが難しい。。
会社の雰囲気や業務を回すということを考えると、
「部下のタイプごとにやり方を変えること」
「彼らが成長できるような課題を与えることを忘れないこと」
が今のところは正解ではないかと思ってやってます。
”部下を育てる力”
って、あまり大っぴらに評価されていないことなんですけど、
実際にはどんな組織でも通用する、
めちゃめちゃ価値あるスキルだと思います。
起業したらやりたいことがやりたいようにできる。
こう思っていたわけです。
しかし、実際はできないケースも多いと思います。
ビジネスは、収入を生まないと続けていけないので、やりたいことが儲かる、
少なからずトントンで回らなないと、やりたいことはできません。
なんでこんな当たり前のことを書いているかというと、
社長としてCEOとして、起業した当の本人はここに苦しむんじゃないか、
少なくとも私はそこに苦しんだので、書いています。
私の場合、サラリーマンの時に、副業を始めてちょいちょいの収入を得てました。
モノを仕入れて売る、という単純なことだったんですが、やればやるだけ儲かるのに「なんかやる気しないな」という時があったわけです。
お金だけじゃなく、その事業なりビジネスをやるモチベーションというか、気合いみたいなものって必要なんだってなんとなくその時体感しました。
だから、今の会社を始めるときは、何か社会的意義がある大義名分が必要だ、それがビジョンだ、みたいな感じで真剣に考えたわけです。
自分でもその会社のビジョンに納得し、さぁいざドンブラコとはじめたのですが、まぁ創業したてのベンチャーはほんと荒削り、社長の私も社会人3・4年目で世間知らず、一緒に仕事してるメンバーもベンチャーってなんぞやという状況なわけです。
とにかく、会社にも誰にもキャパなどない。とにかく、今月の数字を達成しないとという時期が営業開始後、1年は続きました。この時期は、結構幸せで毎月月末に達成したぞ！と祝杯をあげ、朝まで飲み明かす。これぞベンチャー、という時期です。
その時期を過ぎた３期目、ちょっとした別のきっかけもあったんですが、私と当時の役員は、いよいよビジョンに掲げた世界観を実現しよう！と舵をきりました。
これがまぁ大コケ、やりきるだけの資金を調達していなかったこともあり、３ヶ月で方針転換。
その時、会社がもっていたモノで営業を開始し、その方向性がうまくいき、（かなりはっしょってますが）なんとか今に至るわけです。
一人とか役員だけとかで金の続く限り、やりたいことをするっていうのはアリだと思いますが、社員を雇い彼らの生活がかかってくると、そうもいかないのです。
社員をやとってもやりたいことをやるための方法は１つだと思います。
個人投資家やVCから出資を受けるか、銀行から沢山借入をし、やりたいことをやるための時間を買うことです。
ただ、そのやりたいことなる企画やサービスは、夢があるな！とか、将来性があるな！とか思ってもらわなければいけません。
儲かるまで会社の赤字はどんどん貯まっていきますから、儲かるまでメンバーの待遇もよくなるわけがないわけです。普通の人ならそんなことは分かります。
私は
「やりたいことを後回しにする」
って選択をしました。（切実な状況もモチロンありましたがｗｗｗ）
どうするかは自由なんですけど、今まで一緒にやってきてくれたメンバーのことを思うとなんか違うなと思ったりしました。
「会社は社長とは別の人格を持つ」
とかいわれるわけですが、時間が経つほどこのことが腹落ちします。
会社は社長がエゴを捨てると、
社員に求められている姿になりますし、
取引先に求められているサービスを提供します。
社会的な存在意義がでてきます。
会社は生き物です。
やりたいことをやるかやらないかだけなんですが、これが難しい。
やりたいことをやって食べていくなんて、ほんと甘くないわけです。